맥킨지, 베인, BCG 등 전략컨설팅펌은 호불호가 매우 심하게 갈리는 직장이다.
이 글의 잠재적 독자인 컨설팅을 선망하고 준비하는 지원자들은 대부분 그렇게 생각하지 않을 수 있겠지만, 생각보다 사회에서 바라보는 컨설팅은 “말만 그럴 듯하게 잘하는 사람들 아니냐”는 시선은 분명 존재한다. 즉, 누군가에게는 맥킨지, 베인, BCG가 선망의 직장일 수 있지만, 누군가는 허세만 가득한 헛똑똑이 취급을 하는 사람들도 분명 존재한다.
특히 컨설팅이 첫직장이 아니었던, 대기업 출신인 멘토 또한 “컨설팅은 실제 현업이 어떻게 굴러가는지 못하고 이상적인 말만 한다”는 생각을 하기도 했었다. 컨설턴트들끼리 모여서 술을 마실 때도 컨설팅의 본질이란 무엇인가에 대해서 고민을 많이 하곤 하는데 이 글에서는 나름대로 그 고민에 대한 답을 얘기해보고자 한다.
답부터 말하자면 그런 프로젝트도 있고 아닌 프로젝트도 있다. 왜냐하면 컨설팅 플젝/주제에 따라 성격이 너무나도 다르기 때문이다. 좀 더 디테일하게 생각을 전개하기 위해 컨설팅이 쓸모가 있는지에 대한 프레임워크를 구성해보고자 한다.
보통 컨설팅이 쓸모 없다고 하는 주장의 논리는 크게 2가지이다.
논리1 – (컨설팅은 답정너다) 이미 컨설팅의 결론은 프로젝트를 발주한 사장/임원이 정해놨고, 컨설팅은 실제 그 논리만 만들어주는 역할이다.
논리2 – (컨설팅은 새로운 게 없다) 컨설팅에서 제안한 내용은 이미 내부에서 모두 논의된 내용들이다. 비싼 돈을 썼으나 new가 없다.
이러한 논리를 x축에 두고, 컨설팅 프로젝트의 유형을 y축에 둬보자.
매우 답하기 어려운 유형의 프로젝트이다. 보통 오너/사장이 회사에 쇄신을 가져오고 싶은데, 자체적으로 진행하기 어려우니 내부 진단 형태로 컨설팅을 활용하는 경우이다.
즉, 어떻게 보면 “내부 비판”이라는 답이 정해져 있는데, 이것을 “객관적으로” 진행해야 하다 보니, 그 “객관적으로”를 컨설팅에 맡기는 경우가 많다. 논리1인 “컨설팅은 답정너다”라는 것에 딱 부합하는 케이스이다.
컨설팅의 결과물로 회사의 각 기능별/조직들을 비판하는 보고서가 나오는데, 그러다 보니 보통 프로젝트 분위기가 살벌한 경우가 많다. “실패”, “미흡”, “부족” 같은 단어들이 많이 들어가기 마련이다. 그렇다 보니 프로젝트의 카운터파트는 싫어할 수 밖에 없다. “너 잘 못하잖아”라고 했을 때 비판했을 때 순순하게 “그래요 나는 못해요…”라고 수긍하는 사람들이 어딨겠는가.
컨설팅에서도 조직에 대한 비판을 하는 것이다 보니 어설픈 논리를 가져가면 역공을 당하기 때문에 최대한 논리를 뾰족하게 만든다. 해외 사례나 경쟁사 등의 자료를 참고하 다방면으로 비교를 통해 클라이언트의 부족한 면을 발견해내는 것이다. 이경우 가끔은 컨설팅에서 억지 논리를 펼친다고 대립이 격화될 때도 있다.
정리하면, 컨설팅 프로젝트의 진단의 대상이 되는 실무 조직은 컨설팅을 싫어하는데, 컨설팅을 발주하는 오너/사장은 막상 value를 느끼는 그러한 류의 프로젝트가 될 수 있다. 답은 정해져 있지만 그 답을 잘 만들어 가면 소수의 프로젝트 발주자는 좋아한다. 이경우 해당 프로젝트는 의미가 있는 걸까? 아닐까?
개인적으로는 정말 회사에 쇄신이 필요한 경우 필요한 부분이라고 생각하지만, 여전히 어려운 문제다.
가장 애매한 유형의 프로젝트 같다. 논리1과 논리2에 모두 부합될 수 있다. 그렇지만 이것도 크게 2가지 경우로 좀 더 Breakdown 된다.
유형1 – 클라이언트가 업계 선도 대기업인 경우
컨설팅을 많이 써봤고, 쓰는 것에 익숙한 유형이다. 보통 금융지주사나, 삼성, SK 같은 굴지의 대기업이 많이 해당된다. 이미 컨설팅 출신들이 많이 일하고 있는 경우도 많이 있다.
개인적으로는 컨설팅이 엄청나게 유용하게 쓰이기에 쉽지 않은 유형이라고 생각된다. 클라이언트도 기대치가 높기 보다는 철저하게 용역처럼 활용하는 경우도 많고, 이미 컨설팅을 쓸 때 큰그림이 그려져 있는 경우가 많다. 즉, 내부에서 미래 방향성을 어느 정도 잡아 놨는데, 그 방향성에 대한 뒷받침과 로직을 만들어 주며 정리를 잘 해주기를 원하는 것이다.(가르마를 탄다는 표현을 많이 쓴다.)
컨설팅에 대한 기대치가 애초에 높지 않고 컨설팅에 something new를 바라지 않는 경우가 많다. 반대로 말하면 이미 업계에서 몇 년간 일한 잔뼈 굵은 사람들이 수십 명 포진해있는데 컨설팅 프로젝트 몇 주 만에 완전히 생각지도 못한 새로운 방향성이 나온다면 그것도 문제가 있는 부분이다.
즉, 상황마다 다르긴 하지만 “논리1 – 답정너”에 해당되는 경우가 많고, “논리2 – 새로운 게 없는 경우”도 많다.
유형2 – 클라이언트가 중견기업 / 업계 라이징스타인 경우 (유형1이 아닌 경우)
유형1과 달리 컨설팅을 별로 써보지 않은 회사에 해당되는 경우이다. “정말 컨설팅이 필요해서” 쓰는 기업이다.
예를 들면, 코로나 특수를 타고 현금을 왕창 번 바이오 기업이나, 최근에 급성장한 핀테크 기업 등이 해당된다. 컨설팅 자체가 낯설기 때문에 보통 주도권이 컨설팅에 있는 경우가 많고, 컨설턴트들도 정해진 방향성이 있는 경우가 아니기 때문에 “진짜 이 회사에 최선의 답이 뭘까”를 고민하며 일하는 경우도 많다.
이경우는 논리1/논리2에 모두 해당되지 않는 경우도 많다. 즉, 플젝 주제가 유사하더라도 또 어떤 회사를 상대하느냐에 따라 상황이 다른 것이다.
